你有没有想过，一个项目失败，可能不是因为执行不力，而是“网络”出了问题？
我是老张，一个在项目管理一线摸爬滚打十年的自媒体作者。最近我深入研究了10个真实项目案例——从某地智慧城市建设到某互联网公司产品迭代，发现了一个惊人的规律：治理风险，往往藏在组织结构的“隐形网络”里。
Q：什么是“项目治理风险的网络动力”？
简单说，就是项目中各利益相关方（比如领导、团队、客户、供应商）之间的互动关系，像一张看不见的网。这张网如果结构松散、节点失衡，哪怕技术再先进、资源再充足，也会出事。
Q：能举个例子吗？
当然！去年我参与了一个医疗AI项目的治理咨询。项目初期一切顺利，但半年后突然停滞——原因是：医院院长和研发总监之间几乎零沟通，而产品经理却频繁向高层汇报。这就像一张网，关键节点断了，整个系统瘫痪。
我们用“社会网络分析法”画出他们的沟通图谱：院长只跟财务对接，研发总监只跟技术组交流，中间没人串联。这就是典型的“治理孤岛”，看似分工明确，实则风险暗涌。
Q：那怎么识别这种风险？
我总结了三个信号：
信息传递绕过关键人（比如项目经理成了“传话筒”）
决策权集中在少数人手中（一人说了算，其他人不敢发声）
跨部门协作靠“临时会议”而非制度安排
这些都不是“管理漏洞”，而是网络结构的问题。
Q：那该怎么破局？
我们帮那个医疗项目做了三件事：
建立“治理联络人”机制，指定一名跨部门协调员（类似“网络桥接者”）
每月召开“治理对齐会”，强制关键角色面对面沟通
用数字化工具可视化决策流程，让每个人看到自己的位置和责任
三个月后，项目重回正轨。这不是靠“压任务”，而是重构了治理网络的“动力结构”。
写在最后：项目治理不是管人，而是理清人与人之间的“关系能量”。下次你遇到项目卡壳，不妨先问一句：这张网，是不是该重新织一织了？
我是老张，专注项目治理的底层逻辑。关注我，带你看见那些被忽略的“隐形风险”。✨
